言辭溫和，決策果敢，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇訪談錄。
阿里巴巴集團從最初誕生在公寓內的初創公司，到發展成為全球電子商務巨頭，富有遠見的創始人馬云多數時候都站在臺前，現任董事局主席兼首席執行官張勇亦帶領公司取得了許多顛覆性的成就。
兩人的性格看上去迥然不同——馬云活力四射，張勇則沉穩內斂。2018 年，當馬云宣布張勇將于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局主席時，這一差異引起了外界的關注。
張勇在阿里巴巴的花名是“逍遙子”，迄今仍然隱于幕后。但他對創新的直覺非常敏銳，阿里巴巴于 2017 年一躍成為全球最有價值的電子商務公司就印證了這一點。
張勇的創新舉動包括推出阿里巴巴一年一度的 24 小時促銷活動，也就是眾所周知的“雙11全球購物狂歡節”(簡稱“雙11”)。他還率先推動阿里巴巴成為移動優先公司：目前阿里巴巴中國電商網站上超過 90% 的銷售在移動設備上完成。
此外，這位上海人還推動盒馬鮮生食品商店誕生，盒馬鮮生結合了生鮮的高端店內體驗、快捷的電子商務上門送貨服務和機器人餐廳。
在本次采訪中，張勇與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser(澤沛達)就阿里巴巴的創新策略、愿景力量、決策機制等展開討論。
下文是整理后的雙方訪談實錄：
01
多樣化的消費者
Daniel Zipser：您覺得中國消費者比較顯著的特點是什么?這些特點在發生什么變化?
張勇：我們從自己的數字平臺可以看出，中國的消費者非常多樣化。由于互聯網的普及，他們很清楚國內以及全球的流行趨勢。同時他們還擁有很強大的主見。
比如，Z世代并不單純地迷信所謂的大品牌，他們更喜歡獨特的東西，喜歡自己這一代出現的新品牌。這是他們的生活方式(中很重要的一部分)。他們還有一個重要特點，就是更愿意消費。
中國因作為一個高儲蓄率社會而知名，但年輕一代更愿意通過消費來提升生活方式。這意味著存在巨大的機遇。
Daniel Zipser：說到消費支出，每年11月11日的線上購物節，也就是雙11的交易總額(GMV)2018年達到了300億美元。起初在2009年推出這個活動時，您的愿景是什么?
張勇：天貓商城現在是世界上最大的線上B2C平臺，但在當時，和淘寶網相比，它的規模還很小。所以，我們就想讓更多的人記住我們。當時我們想的是把天貓的所有商家聚集起來，共同舉辦一個活動，大家一起為共同的客戶提供最好的服務和產品。但我們怎么也沒想到，10年后它會發展得如此盛大。這真正反映出了生態系統的力量。
但您要問我當初的愿景，我只能說它來自一個想法：“怎么能讓人們記住我們?”和“怎么才能生存下去?”從這個想法出發，我們開始嘗試新事物。往后，我們也將繼續著意創新。我們不僅要推動線上銷售，還要改變線下實體店。
雙11是消費者的節日，他們既尋求線上體驗，也尋求線下體驗。這一趨勢顯而易見，也是我們追尋的目標。我們會繼續將雙11打造為一年之中最棒的消費者節日。
02
技術創新
Daniel Zipser：請詳細談談阿里巴巴的創新和技術，尤其是人工智能 (AI) 的角色。
張勇：我們一直在嘗試新事物，一直在創新服務，并運用技術為消費者提供全新體驗。比如，中國人目前大多已經習慣于移動支付所帶來的便利，因此我們致力于推廣人臉識別技術，將其應用于數字支付。反饋顯示，年輕的中國消費者很喜歡由此帶來的便利，這是一種非常棒的消費體驗。
我們已經致力投入人工智能很多年。但說實話，我們之前并沒有意識到自己在做的就是人工智能。我們是一家靠數據驅動的公司。我們從用戶和商家的真實行為數據中創造價值;數據是推動我們平臺發展的燃料，幫助商家更好地服務他們的客戶。這就是我們的邏輯，長期以來我們就是這么做的。
技術和數據是推動整個企業發展的動力，不僅在銷售和平臺方面如此，在后端、客戶服務等其他領域也是如此。這是我們的運作方式。因此，當別人說起人工智能(Artificial Intelligence，AI)，我們會笑，因為對我們來說 AI 就是“阿里智能”(Alibaba intelligence)，數據和技術就是我們一切的源動力。
03
讓天下沒有難做的生意
Daniel Zipser：阿里巴巴的目標是什么?如何通過你們的商業模式實現這些目標?
張勇：阿里巴巴從創立之初就是一家由使命和愿景驅動的公司。馬云和其他 17 位早期聯合創始人一起制定了一項偉大的使命：讓天下沒有難做的生意。我們的使命驅動了我們的企業戰略：為我們的商業合作伙伴賦能。
盡管我們的業務一直在發展，但使命始終不變。舉例來說，我們不僅幫助大品牌和零售商，也會幫助中小企業成長。我們相信小即是美，我們想幫助那些新的企業和創業者，讓他們更加成功。這是我們一直堅持的理念。
在這個數字時代，當我們在講阿里巴巴的未來時，我們關注的其實是如何幫助業務合作伙伴成功地實現數字化轉型，而不是如何讓自己變得更強大。如果小企業能夠更快、更健康地發展，將會造福整個社會。
隨著中國經濟向消費驅動型經濟轉型，阿里巴巴在了解消費者不斷變化的需求方面存在巨大的機會。我們可以幫助全世界和中國產生連接，讓貿易變得更輕松，幫助它們進入世界上最大的消費市場。
04
領導與決策
Daniel Zipser：人們總是說您沉穩保守、言辭溫和、注重細節。作為領導者，您怎么評價自己?您的領導風格是如何形成的?
張勇：其實我不認為自己保守。大家會這么說，可能因為我是審計師出身。我總是說，也許我最初入錯了行。但很顯然，第一份工作給了我很多機會，讓我學到了一些基本技能，并且接觸到了許多不同行業的客戶。能進入數字和互聯網行業并在阿里巴巴這么出色的公司工作，我覺得自己很幸運。
至于我的領導風格，我很好打交道，愿意給人機會，讓他們嘗試自己的想法。但決策一旦確定，我的態度就非常堅決。一旦我下定決心，就希望團隊能夠堅定執行并拿到切實的成果。正因為這樣，阿里巴巴的同事們總是說我在業務會議上很難搞，因為(在那種情況下)我總想找到問題癥結，然后推動大家前行。
我的領導風格就是如此。雖然我言辭溫和，但決策果敢。我認為，(對領導者來說)最重要的是帶領整個團隊向前。他們需要一個方向，還需要明確的指示。即使決策可能并不完美，領導者也必須拍板。同時，我也在努力向我們的年輕人學習，那些90后、95后們。學習他們的生活方式和喜好能給我帶來很多新想法，激發創新。
Daniel Zipser：在制定比較艱難的決策時，有多大程度是靠直覺，多大程度靠數據分析?
張勇：都有。我們的優勢在于擁有海量數據，我的團隊每天都會提供非常出色的日常分析報告。但作為領導者，你必須能看到別人看不到的，歸根結底，你要能夠聚焦于客戶的痛點。
四年前，我萌生了開設盒馬鮮生零售店的想法，這些零售店現在非常受歡迎。我最初想的是，傳統電子商務的中心輻射型模式沒法按時按需地配送生鮮產品。如果消費者人在公司，你不可能把新鮮的魚送到她家里去。我們不得不設計新的商業模式來解決這個具體痛點，而這個過程就推動了盒馬鮮生的開始。
痛點意味著機會，這也是為何每年春節我都會自我評估一番。我會問自己：“上一年我提出了多少新想法?多少新業務因我而生?”我并不過分關注對現有業務表現的自我評估，我看重的是新機遇。也許它們現在只是些新想法，是些微小的念頭，但也許將來會變成大機遇，甚至變成阿里巴巴的主要業務。
Daniel Zipser：在這些想法中，難免也會出現失敗。作為領導者，您是怎么對待這些失敗的?作為一家公司，阿里巴巴又是怎么應對失敗的呢?
張勇：我們給員工提供了許多空間來嘗試新事物，這意味著你必須接受失敗。絕大多數創新都會以失敗告終，你必須得承認這點。但關鍵在于，我們能從失敗中學到什么?
比如，五六年前我們嘗試了一個新產品，一個叫“來往”的數字社交通訊平臺。我們啟動了這一業務，投入了大量資金，派出了部分最好的員工，但該項業務最終失敗了。因為跟市場上已有的產品相比，我們沒能給消費者提供新的體驗。
在我們創建基于云和 SaaS (軟件即服務) 的協同工作平臺“釘釘”時，“來往”就成了我們的前車之鑒�！搬斸敗笔恰皝硗笔〉闹苯赢a物，因為團隊意識到，人們在社交網絡上有太多的聯系人。用戶想要一個專門用于維系工作關系和交流的替代信息平臺�！搬斸敗钡某晒κ恰巴袋c激發新服務”的又一例子，這個例子也說明了如何從失敗中收獲寶貴經驗。
Daniel Zipser：作為領導者，是什么在激勵您?您早上起床的動力是什么?
張勇：首先是樂趣，這是最重要的。在我們這個行業，我跟很多年輕人一起工作，數字領域是社會的新前沿。體驗新鮮事物不但很有趣，還能讓你覺得年輕。
我總是對朋友和團隊說，要問自己一個關鍵問題：“你對世界是否仍有好奇心?”如果你對這個世界充滿好奇，那么你就能發現一些不一樣的東西，找到新的機會，向前邁進。
Daniel Zipser：最后一個問題，您與阿里巴巴的創始人馬云一起工作了好多年。和他共事是什么感受?您從中學到了什么?
張勇：我們一起工作得很愉快。自從 12 年前加入阿里巴巴以來，我一直很密切地和他一起工作。雖然我們的個性完全不同，但很互補。馬云是個很有遠見的人。他考慮的不只是今天和明天，他考慮的是未來五年、十年的遠景問題。
這使得阿里巴巴與眾不同。我從他那兒學到了著眼全局的重要性。你需要腳踏實地，堅定前行，但同時也要有前瞻性。我們不僅要關注當下的機遇，更重要的是去關注下一代和未來幾十年的機遇。
來源/麥肯錫咨詢公司
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